【陶瓷品牌】陶瓷品牌除了提供陶瓷硬产品还能提供其它的服务性的软产品吗？

    陶瓷品牌除了提供陶瓷硬产品还能提供其它的服务性的软产品吗？

唐堂

业内人士都知道，陶瓷行业竞争越来越白热化，特别是大品牌、高端品牌，有些品牌从年初就制定了一年的活动计划，不管是厂家品牌的业务员还是经销商的导购员，一整年都在在紧张的活动中度过，然而活动效果却越来越差，要么是以价换量，要么降价还不一定换来量，那么到底是哪里出了问题呢？

其实不管是哪个行业，到最后的竞争肯定不仅仅是品牌本身的竞争，而是品牌整个产业链的竞争。而从采购、研发、生产、销售、服务等几个环节，采购、研发、生产都在品牌自己掌握之中，完全可以根据品牌自身的需要来进行调节，销售和服务只有极少部分在自己的掌握之中，绝大部分的销售、服务在经销商、代理商手中，而销售和服务却最直接影响到品牌的形象，影响到品牌的最后销售量，也最直接的影响到品牌的声誉和发展的关键部分。而偏偏这部分不在品牌自己手中，却掌握在经销商、代理商手中，更要命的是品牌厂家还没有意识到，因为经销商、代理商的不规范，可能导致品牌最后在竞争中出局，或者即使知道了也不知道采取何种态度、何种方法来解决最后一公里制约公司发展的瓶颈？

陶瓷行业发展到今天，技术差异已不太大，基本行业内技术壁垒也就2、3个月，大公司通过一年甚至更长时间研发出来的新产品，面市可能不到三个月竞争对手也会跟随而来，那就意味着公司产品硬性竞争已趋于同质化。同时有一定知名度的品牌展厅大小及装修效果，也已趋于同质化。而另一方面经销商的管理及软性支持包括：管理、营销、市场、服务、信息、人力资源等各方面支持，各品牌厂家因为自身的原因却不愿意承当和涉及或者无力承当涉及，但经销商、代理商最后一公里已成为制约陶瓷品牌发展的最后的短板和瓶颈，总部就像一列高速列车，然而挂在车厢上的既有好的经销商代理商，它们就好像高速列车车厢能与高速车头同步，但也有一般的经销商、代理商，它们好像普通列车车厢，而最差的经销商、代理商就好像拖拉机的车厢挂在上面，大大地影响整列高速列车的运行速度，从而导致总部的优势无法充分发挥出来。因此总部的许多战略规划和设想就消磨在这品牌的最后一公里，谁先解决这个问题，谁将领先行业的发展，谁将拥有优先的发展权。

中国老祖宗两三千年提出阴阳理论，推动了自然科学的高速发展。可以应用到各个学科，无论是数学、化学、物理、医学等无不受此理论的影响，应用之广几乎无所不包。应用到人，如果阴视着人的身体，那么阳则视着人的思想，这两者互相影响互相促进。人的身体不好会影响到这个人的学习，从而影响到这个人的思想。而这个人的思想境界低，根本意识不到身体的重要，不注意平时保养身体、锻炼身体，甚至不知道如何保养和锻炼身体，则会反过来影响身体，使身体处于生病状态，进而使身体进入恶性循环。我们把它转到品牌，将品牌的硬性产品视着阴，而将软性的企业文化视着阳，这两者就是企业的阴阳两面缺一不可，互相影响、互相促进的一体两面，只有阴阳协调才会保障品牌的良性发展。现在有些企业已经将自己总部的硬性品牌产品和软性企业文化都做得很好，但却掩耳盗铃的将经销商、代理商的软性服务排除在品牌之外，使经销商处于整个品牌的最短之板，影响品牌的整个发展，而他们又处在公司与消费者接触的一线，每天直接影响着消费者对品牌的印象，这是一种短视，已经让这些品牌付出代价，还会让这些陶瓷品牌付出更大的代价。

那么如何解决陶瓷品牌最后一公里的短板问题呢？

我们首先考虑哪些是经销商、代理商的短板：

1、人才难以进来、人才难以留住、人才难以培养。

2、人才难进、难留的问题反推是机制不够好，特别是薪酬及分配机制没有吸引力。

3、人才难进、难留的问题反推是公司不够大，未来前景不好，因此没有吸引力。

4、人才难进、难留的问题反推是公司不够规范，由于公司制度不健全、不规范，执行不到位，人员素质也不是很高，公司内部各部门因此经常扯皮，导致工作环境及氛围差，人员流动大。

5、人才难进、难留的问题是经销商、代理商一般都是家族企业或者夫妻店，工作和家庭难以区分，员工夹在其中工作难以开展，左右为难。

要解决以上问题总部介入有以下好处：

1、总部培养人才，总部可以为各个代理商定制各种人才，放在公司业务部门和其它相关部门实习，考核合格可以下放到需要的经销商那里，编制暂时放在总部，与经销商磨合完后，可以永久给经销商使用。但如果与经销商发生摩擦首先仍由总部调回，由总部安排或去其他有需要的代理商、经销处工作，这样可以解决部分经销商、代理商高端管理人才资源问题。

2、总部协助经销商、代理商建立合理的分配机制，并引导和监督落实，有利于公司吸引人才和留住人才。

3、优秀经销商、代理商与总部签订较长时间合同，与总部挂钩，解决经销商、代理商长期发展前景的问题。

4、由总部设计模板根据经销商、代理商规模大小，设立相应的经销商、代理商管理制度、及相关部门制度，规范经销商、代理商的公司制度。

5、代理商、经销商需与总部签订经销商管理规范协议，不能在公司发生同一命令多头管理，导致下属无法工作的状态，如有发生并屡次违反应接受惩罚，甚至解除经销权、代理权，约束管理过程中太过于家族化的问题。

通过以上方法可以解决部分经销商、代理商存在的问题，但如果陶瓷品牌想经销商、代理商与总不同步，这仍然不够。需要有更进一步的合作，这需要进一步的探讨，有待后续讨论，在这里不再论述。

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